Auditoría de Personal (Instrumentos de Investigación)

Instrumentos de investigación en la aplicación de una auditoría de personal en las empresas

Entrevistas

Las críticas y comentarios que se generan durante las entrevistas pueden ayudar a enterarse de las percepciones reales que existen respecto a determinado tema, y de esa manera ayudar a que la gerencia tome las acciones necesarias.

Cuando una crítica es válida y bien fundamentada es necesario tomar acción. Cuando la crítica no está bien fundamentada, pero es de buena voluntad, el especialista del capital humano tiene una excelente oportunidad de informar al empleado sobre la verdadera situación.

Las entrevistas de salida se llevan a cabo con los empleados que están a punto de marcharse de la empresa. Los comentarios del empleado se registran, y después se analizan durante la auditoria de la función de recursos humanos, para identificar las causas de la tasa de rotación, la baja moral y otros problemas. Dado que muchos empleados pueden mostrarse renuentes a efectuar críticas directas, el entrevistador necesita invitarlos a que se expresen con libertad.

Formulario de entrevistas de salida

Nombre del empleado Entrevistador Nombre de su supervisor

Fecha de contrato Fecha de la entrevista Departamento

1.   ¿Correspondió el puesto a sus expectativas? ¿Por qué?_______________________________ ____________________________________________________________________________ 2.   ¿Cuál es su opinión franca y honesta sobre: a)     su puesto de trabajo?_______________________________________________________ b)    las condiciones de trabajo?___________________________________________________ c)     la orientación que recibió sobre su puesto?______________________________________ d)    la capacitación que se le proporcionó?__________________________________________ e)     su nivel de compensación?___________________________________________________ f)     las prestaciones que se le ofrecieron?__________________________________________ g)    el trato que usted recibió de su supervisor o gerente?______________________________ 3.   ¿Cuál es su principal razón que lo conduce a renunciar a su puesto?_____________________ ____________________________________________________________________________ 4.   ¿Cómo podría la empresa haber impedido su renuncia?_______________________________ ____________________________________________________________________________ 5.   ¿Qué sugerencias constructivas tiene usted para contribuir al mejoramiento del entorno laboral de la empresa?_______________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Sondeos de opinión

Dado que las entrevistas son costosas en término de tiempo y dinero, muchos departamentos de capital humano utilizan sondeos de opinión para obtener información. En muchas ocasiones (especialmente cuando las respuestas se mantienen anónimas) los entrevistados ofrecen respuestas más directas y honestas cuando las preguntas se les formulan mediante un cuestionario que cuando se entrevistan con un profesional del departamento de capital humano.

Puntos esenciales en los sondeos de opinión

ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS RESPECTO DE SUS SUPERVISORES

·       ¿Los empleados de este supervisor de este supervisor se muestran especialmente motivados o especialmente descontentos? ·       ¿Las actitudes y comentarios de los empleados sobre este supervisor denotan que necesita capacitación para el liderazgo? ·       ¿Han mejorado las actitudes desde que se administró este cuestionario la última vez?

ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS REPECTO A SUS PUESTOS DE TRABAJO

·       ¿Cuáles aspectos son causa común de quejas y falta de satisfacción? ·       ¿Los puestos que están generando quejas y conflictos son susceptibles de ser rediseñados? ·       ¿Los aspectos que están generando dificultades pueden modificarse? (Por ejemplo: ¿es posible modificar un horario que los trabajadores encuentran especialmente difícil de cumplir?)

ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS RESPECTO AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

·       ¿Los empleados consideran que trabajan para una buena empresa o para una empresa mediocre? ·       En general, ¿la actitud es “tengo un trabajo más o menos temporal” o el personal considera que tiene una carrera profesional en la empresa? ·       ¿El personal considera que tiene el recurso de recurrir al departamento de recursos humanos o se estima que el único canal de comunicación es su supervisor inmediato? ·       ¿Cómo es el nivel de información de los empleados respecto a lo que ocurre en la empresa? ·       ¿Cómo es el nivel de información respecto a lo que se espera que el empleado produzca en su puesto de trabajo? ·       ¿Se ha proporcionado realimentación adecuada al empleado respecto a su desempeño? ·       ¿Cuál es la actitud preponderante respecto al nivel de compensación? ¿Respecto a las prestaciones?

Análisis histórico

Con frecuencia, el análisis de los registros de la compañía (que se mantienen tanto por razones legales como para verificar que se han cumplido las políticas vigentes) permite establecer información esencial sobre la función de la administración de recursos humanos de la empresa.

Auditorías de la seguridad física y aspecto de salud

El grado de cumplimiento que haya logrado la organización respecto a las disposiciones legales es una de las prioridades en este campo, junto con la necesidad de proteger a los integrantes de la empresa y resguardarlos de riesgos innecesarios. No solamente es esencial verificar los índices de accidentes, muchos otros pueden arrojar resultados interesantes para la empresa. Por ejemplo, la tasa de absentismo puede estar relacionado, entre otros factores, con una enfermedad o factor de riesgo que esté afectando a la población en general.

Auditoría de conflictos

En algunos casos, el equipo de auditores puede identificar ciertas pautas en los conflictos y diferencias que hayan surgido en el equipo humano de la empresa. Es probable que estos conflictos se hayan canalizado a través del mecanismo ex profeso de la empresa, o por medio del conducto abierto para las relaciones con el sindicato. Si los funcionarios sindicales participan en la tarea de identifica estas pautas, es probable que apoyen los cambios sugeridos por la gerencia general, que en muchos casos señalará la necesidad de proporcionar adiestramiento adicional o de revisar las condiciones del contrato colectivo de trabajo.

Auditorías de la compensación

Los equipos de auditoría revisan con el mayor cuidado las prácticas de compensación que haya puesto en práctica el departamento de recursos humanos. En primer lugar, estudian el nivel de los salarios, incentivos, prestaciones y servicios al personal. Si a cada puesto se le ha asignado un nivel adecuado de compensación mediante evaluaciones sistemáticas de puestos y utilizando la información obtenida de las encuestas sobre niveles salariales en ele mercado, es probable que el nivel de la compensación sea el adecuado. Las prestaciones y servicios se analizan también, para determinar si son efectivas, competitivas con las de otras empresas y formuladas y puestas en práctica en consonancia con la ley.

Auditoría de programas y políticas

Además de verificar aspectos de seguridad, quejas y niveles de compensación, las auditorías evalúan las políticas y los programas corporativos, para determinar si están surtiendo el efecto deseado.

Ejemplo de registros que comúnmente se verifican durante una auditoría de recursos humanos

SEGURIDAD Y SALUD

·       Determinación de si los programas de prevención de accidentes han sido eficaces. ·       Determinación de las causas frecuentes de accidentes o enfermedad profesional. ·       Verificación del cumplimiento que se haya dado a las disposiciones legales en el área.

QUEJAS DEL PERSONAL

·       ¿Es posible determinar si las quejas de los empleados siguen una pauta discernible? ·       ¿Hay cláusulas en los contratos de trabajo que con frecuencia conducen a la presentación de quejas? ·       ¿Hay una tendencia clara a quejarse en especial de un supervisor o gerente de línea?

DETERMINACIÓN DE LA COMPENSACIÓN

·       ¿Los niveles de compensación guardan una relación competitiva con el mercado de trabajo? ·       ¿Existe equidad interna y externa en el nivel de la compensación? ·       ¿Los trabajadores comprenden las alternativas que la empresa les ofrece respecto a sus prestaciones?

ESTUDIOS DE PROGRAMAS Y CRÍTICAS CONSTRUCTIVAS

·       ¿Cómo es el nivel de logros del departamento de recursos humanos en cada uno de sus programas específicos? (Por ejemplo: ¿se logró la meta de capacitar a 65% de los vendedores en el uso de Excel?) ·       ¿Se observan las políticas y normas de la compañía en todos los departamentos? ·       ¿Existen canales de comunicación adecuada con el personal de cada nivel?

LOGROS DE PROMOCIÓN

·       ¿Qué porcentaje de las vacantes se llena mediante promociones internas? ·       ¿Cómo ha sido el desempeño de las personas que han recibido promociones? ·       ¿Cuál es el nivel de la empresa en cuanto a personas que están listas para ser promovidas? ¿Se mantienen cuadros de promoción potencial?

Información externa

Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada, que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones adecuadas.

Entre las fuentes más confiables para obtener información especializada se cuentan las organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de comercio, las asociaciones gremiales, y numerosas universidades, que en ciertos departamentos pueden haber establecido bancos de datos y que llevan a cabo estudios en profundidad sobre determinados aspectos de la función del capital humano. Existen, asimismo, entidades oficiales que se especializan en proporcionar datos sobre la población general, con información de carácter económico, demográfico, sanitario, etcétera.

Investigación en el área de recursos de capital humano

Herramienta que lleva la conducción de experimentos de campo, que comparan un grupo experimental con otro de control, en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo para obtener datos sobre aspectos como el absentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción en el empleo, la compensación, la seguridad, entre otros aspectos.

El proceso de experimentación presenta varias desventajas. Muchos gerentes se muestran reacios a experimentar con sus trabajadores, por los problemas de moral que pueden surgir y por l posible actitud de rechazo de quienes no resulten electos para participar en el experimento. A su vez, los participantes en el experimento pueden sentirse “conejillos de Indias”, manipulados en contra de sus intereses. El éxito o fracaso de estos experimentos no dependen del sentir de los empleados ni del apoyo de los supervisores de la sucursal; sino del mayor grado de involucramiento y compromiso de os directivos para garantizar, en primer lugar, la continuidad de los procesos de trabajo, y en segundo, de la continuidad de los empleados en sus puestos con independencia del resultado del experimento. Esto último le da seguridad y confianza al trabajador para llevar al máximo su compromiso con el proyecto y con la organización.

Auditorías internacionales

La existencia de leyes que en ocasiones están directamente contrapuestas, y las diferencias de lengua, cultura y práctica laborales son otros tantos escollos para la labor. La tendencia del equipo de auditoría será la de utilizar las propias experiencias de su país de origen para evaluar el equipo humano del otro país o países.

La mayor dificultad que experimenta el equipo de auditores consiste en determinar cuáles prácticas y actitudes del personal se originan en fuertes tradiciones culturales, y cuáles son susceptibles de modificarse. Los departamento de recursos humanos de las grandes corporaciones tienden a hacer mucho énfasis en la uniformidad internacional de sus prácticas y políticas, pero es muy probable que factores como las disposiciones legales, la moral del personal, la competencia, etc., impidan que sea aconsejable (o incluso realista) el intentar determinadas modificaciones en las sucursales que se están sometiendo a una auditoría.

Esperar que las políticas que funcionan bien en determinado país sean aplicables a todos los demás es con frecuencia poco realista, pero determinados principios y prácticas no se pueden modificar sin violar seriamente la filosofía de la organización.




FUENTE: Werther, William B. (2008). Administración de recursos humanos: El capital humano de las empresas (6ª. Ed.). México: Mc Graw Hill.